Podemos destacar que o ponto de partida para a Manutenção Lean é conhecer os clientes e definir o que é valor para cada um deles, a fim de traçar a melhor estratégia para fornecer serviços de alto valor agregado.
Na prática, fazemos isso, através do mapeamento dos sistemas e processos da organização.
Assim, precisamos conhecer as estruturas ordenadas hierarquicamente em níveis que representam o sistema organizacional e todos os bens da empresa que possuem um valor financeiro.
Isso, corresponde ao local físico onde o equipamento vai ser instalado e representa uma posição no layout da fábrica. Cada empresa deve obedecer seus próprios critérios para mapear os sistemas e processos.
Aqui vai um exemplo de como os sistemas e processos podem ser ordenados: planta, unidade de negócio, fábrica, linha, seção e equipamentos. É importante manter uma regularidade na atualização deste mapeamento.
A partir disso, conseguimos definir claramente a necessidade específica de cada elemento desse sistema e processo. De modo geral, as necessidades são por produtividade, qualidade, segurança, confiabilidade e crescimento pessoal.
Estas necessidades têm como base as metas estratégicas da organização que se transformam por sua vez em investimento para planejamento e sustentabilidade do negócio, estão diretamente relacionadas com o desempenho do sistema, otimização do custo e risco.
Desta forma, conseguimos conhecer a instalação e seus equipamentos, além disso, suas funções e necessidades.
O próximo passo é criar a estratégia de manutenção para entregar serviços de alto valor agregado. Para que isso aconteça precisamos saber como estes equipamentos podem falhar, saber quais as consequências destas falhas; definir as atividades, periodicidade, responsáveis, métodos de trabalho para evitar essas falhas e por fim executar e controlar estas atividades.
Por exemplo, para a processo de Manutenção oalvo decisivo no mapeamento é enxergar claramente e conhecer o processo, estabelecer seus pontos de “início” e “fim”. Além disso, realizar uma análise crítica, no mínimo para responder as seguintes perguntas:
- Este processo é realmente necessário? Agrega valor?
- Qual é o impacto do processo para a empresa?
- Como está seu desempenho?
- Como devemos medir sua eficiência e eficácia? Poderia ser melhor?
- O processo é capaz de atender aos objetivos definidos?
- Existem gargalos, sub processos ou atividades chave?
- As responsabilidades estão definidas?
- Quem são os clientes do processo e quais são suas expectativas?
- Quais são as interfaces com outros processos e como estão funcionando?
- Quais são os fatores críticos do sucesso? Como estão desempenhando?
- Que ferramentas são utilizadas?
- Elas são eficientes e contribuem para o desempenho do processo?
- Qual é o entendimento a respeito do processo?
- Existem atividades duplicadas ou não executadas?
Autores: Mara Rejane Fernandes e Moisés Fernandes Dias
