O termo Lean foi utilizado por James Womack e Daniel Jones ao estudar o Sistema Toyota de Produção com a intenção de ser fiel a sua essência. Uma organização Lean equilibra seu desenvolvimento alinhando a satisfação de seus clientes e de seus funcionários, fornecendo produtos e serviços inovadores de forma lucrativa e sustentável. Também compreende que gerar valor para o cliente significa ouvi-lo e suprir suas demandas, analisa a causa raiz do desperdício e atua eficazmente para eliminá-la. É importantíssimo saber que além do enfoque técnico, visa o aumento do desempenho com menor custo, também é essencial o “envolvimento das pessoas em direção às metas” (Gary Convis-líder Toyota). Assim, um gestor precisa compreender a real situação do trabalho, “ver por si mesmo”, não se trata apenas de gerenciar a tecnologia ou as tarefas, é preciso promover a cultura de apoiar as pessoas para que possam executar o seu trabalho.
- Pensar de forma Lean é: especificar o valor; identificar o fluxo de valor dos serviços e eliminar as etapas que geram desperdícios; fazer com que as etapas que agregam valor fluam; fazer que a produção ou serviço seja “puxado” pela demanda; gerenciar para a busca da perfeição. A Manutenção Lean exige desenvolver um plano de ação, implementar soluções, conferir os resultados, fazer os ajustes necessários, aprender e agir com foco na melhoria continua (PDCA).
- Detalhamento do serviço de manutenção:
ATRIBUTOS ADICIONAISAtributos adicionais que poderão reforçar a decisão e a satisfação do cliente da manutenção |
Garantir a máxima disponibilidade; Redução de custos da organização; Redução do tempo de paradas; Criação de valor para os clientes (internos e externos); Desenvolvimento do RH interno. |
SERVIÇOS PERIFÉRICOSAtributos esperados de modo a atingirem os propósitos centrais do serviço de manutenção |
Manutenção de instalações e equipamentos; rápida reposta aos pedidos de clientes; Realização do Plano de Manutenção preventiva; Redução de estoque de peças e materiais; Aumento do ciclo de vida dos ativos; Redução do custo total do ativo (LCC). |
CORE SERVICESSatisfação das necessidades e expectativas básicas dos clientes da manutenção |
Sensibilização para a Manutenção Autônoma; Desenvolvimento de sistemas à prova de falha; Melhoria da qualidade e segurança; Redução tempos de intervenção; Envolvimento e fortalecimento de todos; Promoção da cultura da melhoria contínua. |
- Plano de negócio Canvas na Manutenção: Para que o processo de manutenção tenha valor agregado é preciso saber se o cliente está disposto a “pagar” pelo serviço; se nossa ação modifica fisicamente o item em que trabalhamos ou contribui para o seu ciclo de vida útil; se é feito certo na primeira vez. Além disso: Qual é a proposta de valor da Manutenção?
COMO? |
O QUE? |
PARA QUEM? |
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Parcerias PrincipaisRede de fornecedores e parceiros que ajudam a manutenção a funcionar |
Atividades PrincipaisAções importantes que a Manutenção deve realizar para fazer sua função |
Proposta valorQual é o pacote de produtos e serviços da Manutenção e o valor que ele possui para seus clientes |
Relacionamento com o ClienteTipos de relação que a Manutenção estabelece com seus Clientes para conquista-los e mantê-los satisfeitos |
CanaisComo a Manutenção se comunica e alcança seus clientes para entregar sua proposta de valor |
Recursos PrincipaisRecursos mais exigidos para fazer a Manutenção funcionar |
Segmento de ClienteQuem são os Clientes que a Manutenção atende? Eles tem um perfil específico?Como eles estão agrupados? Onde estão localizados? |
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Estrutura de custosTodos os custos envolvidos na operação da Manutenção |
ReceitasDinheiro que a Manutenção gera. Quando e como recebe dos Clientes |
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QUANTO? |
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Dicas GÊNESIS
- As ferramentas lean, se bem aplicadas, podem resultar em benefícios para a organização. Contudo, a sua aplicação isolada não resultará na transformação da cultura da organização.
- Se a organização pretende realmente a transformação lean, a abordagem não se centra nas ferramentas, mas sim nas pessoas.
